‘Van subsidies worden mensen maar lui’

Posted on January 21, 2012

0



Met veilingcoöperatie FloraHolland behoort Nederland tot de wereldtop in de bloemenhandel. Directeur Timo Huges (46) is van de directe aanpak. ‘Hier leidinggeven is bijna als het evangelie verkondigen.’

Internationaal zakendoen in de praktijk: Timo Huges (46) van coöperatieve bloemenveiling FloraHolland reist jaarlijks met een delegatie kwekers – de leden – naar Ethiopië en Kenia om daar kwekers te bezoeken. Liefst 56 procent van de bloemen die FloraHolland via zijn veilingen in Alsmeer, Naaldwijk en Rijnsburg uitvoert naar landen als Duitsland, Engeland en Frankrijk, komen uit Ethiopië en Kenia.Elsevier lunchte in Adis Abeba met Huges.

Hoewel zo’n trip altijd weer een slopend programma heeft – ‘we staan vroeg op en maken lange dagen,’ zegt Huges – geniet de veilingdirecteur.‘Het is mooi om te zien hoe de van oorsprong oer-Hollandse sector op de kaart wordt gezet.’ FloraHolland beleefde in 2011 zijn beste jaar ooit, met een omzet van ruim 4 miljard euro.

De import uit Oost-Afrikaanse landen is goed voor een veilingomzet van 378 miljoen euro – bijna tien procent van het totaal dus. FloraHolland helpt zijn leden ter plekke zaken te doen. ‘Je wil dat een boerderij altijd een goed product levert. Je wil altijd een bloem die er thuis in de vaas goed uit ziet,’ zegt Huges.

Huges schuwt het exotische niet: hij eet zijn lunch lokaal en met zijn handen, zoals Ethiopiërs dat doen. Hij draagt geen pak, maar een spijkerbroek en polohemd. Dat is comfortabel als hij kwekers bezoekt. De trip, eind 2011, is voor alle deelnemers een bijzondere: FloraHolland bestaat honderd jaar en dat wordt gevierd met partners in de importlanden. De veilingorganisatie, die bijna alle geveilde bloemen in Nederland verhandelt, kreeg in november  het predikaat ‘Koninklijk’ vanwege zijn lange historie.

Huges woont met zijn vrouw, die advocaat is, en vier kinderen in de leeftijd van acht tot veertien jaar in Blaricum. Hij verruilde vijf jaar terug Amsterdam voor ’t Gooi. ‘Het werd te druk in Amsterdam,’ zegt hij. Huges is geboren in Leeuwarden, waar zijn oma een koeienboerderij had. Zodra Huges thuiskomt, laat hij de bloemenhandel achter zich. ‘Mijn gezin moet gelukkig zijn. Ik neem mijn werk niet mee naar huis. Als ik thuis ben, probeer ik 100 procent aandacht schenken aan mijn familie.’

Het ledenbestand van FloraHolland werd tijdens de vier jaar dat Huges de baas is, veel internationaler: 10 procent van de vijfduizend leden komt uit het buitenland. Het zijn kwekers die hun bloemen naar Nederland exporteren. Dat FloraHolland over de grenzen ging kijken is onvermijdelijk, zegt Huges. Maar de internationalisering leidt weleens tot scheve blikken in de oer-Hollandse tuinbouwsector: ‘Wat er aan productie bijkomt in het buitenland, gaat er vanaf in Nederland, dat is nu eenmaal zo. Maar toch kan het niet anders.’ Nederland moet zijn positie als draaischijf in de internationale bloemenhandel bewaken. ‘Als we er er niet voor zorgen dat de bloemen naar Nederland komen, dan zal de handel via andere plekken in de wereld te gaan.’

Huges ziet zichzelf als een doelgericht leider. ‘Ik kan prima een visie uitdragen, maar hecht vooral ook veel waarde aan het realiseren ervan,’ zegt hij. ‘Het doorpakken ligt me.’ De manager zag al snel na zijn entree in de bloemenhandel, in 2006 toen hij als directeur van bloemenveiling Aalsmeer begon, dat in de sector een ongezonde situatie was ontstaan. De grote spelers, Aalsmeer en FloraHolland, probeerden stukjes marktdeel van elkaar af te pakken en vergaten hun kansen buiten Nederland te grijpen. ‘De grootste exporteurs kochten 50 procent bij de ene veiling in en 50 procent bij de andere. De grote kwekers leverden 50 procent aan de ene veiling en 50 procent aan de andere. Dat is geen efficiënte manier is om klanten te bedienen, dat kan iedereen op de achterkant van een sigarendoos narekenen.’ In de herfst van 2006 al kondigde hij de fusie aan tussen beide veilingen.

Hoewel de deal snel beklonken was, verliep de fusie niet zonder slag of stoot. ‘De tuinbouwwereld heeft veel historie en passie, mensen maken er het verschil. Het is zaak ze allemaal te vertegenwordigen. Je moet draagkracht hebben,’ zegt Huges. Als hij lucht kreeg van mokkende kwekers, sprak hij ze aan. ‘Ik moest het persoonlijk uitleggen. Je kunt je idee uittekenen op een whiteboard en achterover leunen, maar dat is niet de manier. Hier leiding geven is bijna als het evangelie verkondigen. Je moet iedereen overtuigen dat je het niet voor jezelf doet, maar vanuit een gezamenlijk belang voor de toekomst.’

In januari 2008 was de fusie definitief. De coöperatie ging verder onder de naam FloraHolland. Vier jaar later wordt het bedrijf, dat 4.200 medewerkers heeft, onder kwekers ook wel het ‘ministerie van Bloemen’ genoemd. Dat maakt Huges minister van Bloemen. ‘Die kwalificatie stoort me niet,’ zegt hij. ‘Het was een van de eerste dingen die ik hoorde toen ik bij de veiling begon.’ De banden met de overheid, vooral met CDA-minister van Economie Maxime Verhagen, noemt hij ‘bijzonder nauw’. Verhagen vroeg hem vorm te geven aan een meerjarenplan voor de tuinbouwsector, een van de negen ‘topsectoren’ in Nederland. Huges is tevreden over het resultaat. ‘Verhagens nieuwe beleid richt zich op publiek private samenwerking waarbij overheid alleen investeert als het bedrijfsleven dat ook doet,’ zegt hij. ‘Dat is verstandig, want van subsidies worden mensen maar lui.’

De topman waakt ook voor luiheid binnen zijn eigen bedrijf, een ‘machtsblok’ dat soms als monopolist wordt aangemerkt – FloraHolland’s enige concurrent is Plantion uit Ede, dat een jaaromzet van 114 miljoen euro heeft. ‘We moeten er alles doen om dat beeld te doorbreken. We moeten commerciëler en klantgerichter acteren dan we ooit hebben gedaan. Ik ben daar scherp op.’

Dit artikel (PDF) werd gepubliceerd in Elsevier nr. 3, 21 januari 2012. Foto: screenshot van PDF artikel, originele foto door Petterik Wiggers voor Hollandse Hoogte.

Advertisements